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主題：【向管理要效益】
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一項調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)者希望管理者拿出36%的時間培養(yǎng)下屬。但另一項針對管理者的調(diào)查顯示，這個比例平均只有9%，而在很多員工看來，這也很難達(dá)到。不過根據(jù)一項研究，9%的比例或許并不算低。對于輔導(dǎo)員工，并不是投入的時間越多越好。
管理者拿出36%還是9%的時間指導(dǎo)下屬，對員工績效的影響并不大。人力資源專家哈伊梅·羅卡認(rèn)為，“管理者的指導(dǎo)時長與員工績效之間相關(guān)度極低，質(zhì)量比數(shù)量更重要。”
極其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有類型中，全天候型管理者指導(dǎo)的員工績效最差，而全天候型指導(dǎo)也是唯一產(chǎn)生負(fù)面影響的指導(dǎo)方式。研究者發(fā)現(xiàn)，全天候型管理者妨礙員工表現(xiàn)，主要有三個原因。
第一，這些管理者認(rèn)為指導(dǎo)越多越好，但不間斷的反饋可能帶來壓力和傷害。這有點像“直升機(jī)父母”——他們的密切監(jiān)控不利于孩子的獨立。
第二，全天候型管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導(dǎo)偏離員工的實際需求。
第三，這些管理者一心想親自指導(dǎo)下屬，常常認(rèn)識不到自身專業(yè)上的局限，結(jié)果自己還沒學(xué)好就去教別人。最后一點最致命。管理者沒弄清楚問題的答案，有時只能靠蒙，結(jié)果提供錯誤信息。
管理者不可能知道所有答案。這是管理者必須要承認(rèn)的一點。身處快速變化的行業(yè)，IBM在其一百多年的歷史中多次面臨技術(shù)革新。當(dāng)下，隨著客戶需求轉(zhuǎn)向基于云端的SAAS（軟件即服務(wù)）解決方案，IBM正處于新一輪變革中。
IBM現(xiàn)在近一半收入來自六年前未涉足的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必然要求文化轉(zhuǎn)型。IBM全面引入了設(shè)計思維和敏捷方法，這改變了員工的工作方式，讓管理者更合理地組織團(tuán)隊為客戶創(chuàng)造價值。這要求全體IBM人增加“牽線式”行為。
IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人杰森·特魯希洛介紹，他們正有組織地提供同僚互助式的學(xué)習(xí)機(jī)會。它讓管理者能更好地響應(yīng)員工實際需求。太多時候，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的部門只想推出新項目，進(jìn)行所謂“創(chuàng)新”。但按照新思路，管理者會從員工的需求中尋找價值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果為37萬名員工提供培訓(xùn)，需要大量資源和時間。同僚互助顯然效率更高，而且逐漸創(chuàng)造出網(wǎng)絡(luò)效益。
管理者采取牽線型指導(dǎo)方式，首先要改變心態(tài)。傳統(tǒng)上，管理者就是要給員工下達(dá)指令，牽線人則更多意味著學(xué)會提問、提供個性化反饋，并把能提供幫助的人介紹給下屬。很多時候，自我認(rèn)識和坦誠是最困難的：成為牽線人，管理者必須認(rèn)識到自己沒有資格傳授特定技能，并且要向下屬承認(rèn)這點。這并不是自然而然能做到的事。
鬼谷子說：“用之于人，則空往而實來，綴而不失，以究其辭，可箝可從，可箝可橫，可引而東，可引而西，可引而南，可引而北，可引而反，可引而覆，雖覆能復(fù)，不失其度。”管理者要在清楚認(rèn)識到自己下屬的實力之后，在平時還要知道對方所說的話中隱藏的意思，從其中了解他們，然后再去根據(jù)員工的個性制定特定的指導(dǎo)。
對員工來說，相比其他類型管理者，跟隨牽線型管理者工作顯然更好。那么，如何在入職前判斷管理者的風(fēng)格？研究者建議，應(yīng)提前向未來老板直接詢問，并私下與領(lǐng)導(dǎo)的下屬交流，了解管理者在培養(yǎng)員工方面的表現(xiàn)。管理者和員工的注意力應(yīng)從績效談話的頻率轉(zhuǎn)移到溝通質(zhì)量，以及幫助員工獲得技能的方式上，而指導(dǎo)員工的最佳方式是成為牽線者。
牽線應(yīng)該是在充分掌握雙方的信息后，再決定要不要將兩者放在同一個籃子里，而不是讓他們自己去了解、溝通。這是一個矛盾體，管得太緊就會讓雙方員工沒有創(chuàng)造性，放得太過就會場面失控。管理者不僅要懂得放，還要懂得放到何種程度。
此外，管理者還要注重培養(yǎng)員工之間的信任度，要明白牽線和信任之間存在著敏感地帶。管理者要把握好這個度，保持頭腦的清醒，維護(hù)企業(yè)向整體目標(biāo)的方向發(fā)展。
